#008: Brak motywacji w pracy fizjoterapeuty – jak ją zwiększyć w Twoim zespole?
Podcast
“Technologie w Rehabilitacji”
Odcinek #008
Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli:
- zastanawiasz się, co tak naprawdę motywuje w pracy fizjoterapeutę,
- szukasz sposobów, aby motywacja w Twoim zespole wspięła się na wyższy poziom.
Słuchaj w wybranej platformie streamingowej:
Spotify
Apple Podcast
YouTube
Skąd pomysł na odcinek?
Wszyscy chyba wiemy dobrze, jak ważna jest motywacja do pracy. Gdy pracowałem na etacie, musiałem mieć motywację, ale organizacja też pomagała mi się motywować do codziennej pracy, do codziennego wykonywania obowiązków. Poczucie dobrze spełnionego obowiązku też mi w tym pomagało. Teraz, gdy pracuję już bardziej na własny rachunek, motywacja jest również bardzo ważna, tylko że zmieniło się dla mnie to, że muszę też samemu się motywować do pracy. Muszę mieć tą świadomość, że jeżeli ja tego nie zrobię lub któryś z moich partnerów biznesowych tego nie zrobi, to nie będziemy mieli tak naprawdę z czego utrzymać tej firmy. I tutaj przechodzimy na trochę inny poziom motywowania się. Trochę dochodzi taka samodzielna motywacja, chociaż są też osoby, które potrzebują zawsze bodźców zewnętrznych, ale tak naprawdę nie o tym będzie ten odcinek. To bardziej jest takie trochę podsumowanie ostatnich tygodni i miesięcy, nawet lat, gdy stykaliśmy się – czy ja się stykałem – z wieloma różnymi pracownikami medycznymi przy szkoleniach, warsztatach, dostawach sprzętu. I widziałem, że nawet w bardzo podobnych placówkach w sąsiadujących ze sobą miastach, które miały taki sam sposób rozliczania zabiegów, takiego samego płatnika, podobne kompetencje personelu, podobną bazę sprzętową, ta motywacja mogła być naprawdę bardzo różna. I nie ma łatwej odpowiedzi na to pytanie – dlaczego tak było? I pewnie nikt nigdy nie da rady tego jednoznacznie określić, dlaczego tak się dzieje, ale może dzięki temu odcinkowi, jeżeli jesteś szefem rehabilitacji, kierownikiem, który zarządza terapeutami, właścicielem ośrodka, który nimi zarządza lub dyrektorem ośrodka zdrowia, szpitala, innej placówki medycznej, który boryka się z problemem motywacji wśród personelu, to może ten odcinek trochę ci w tym pomoże?
Rodzaje motywacji
Wszyscy wiemy, jeżeli zarządzamy ludźmi, że można mieć pracownika, którego motywujemy negatywnie i pozytywnie. Lepiej jest zawsze ten motywowany pozytywnie, bo jest szansa, że on będzie z większym entuzjazmem pracował i jego praca będzie też wzbogacona o efekty pochodzące z tego, że jest bardziej kreatywny, samodzielny i ma takie wewnętrzne przekonanie, że to co robi, to też jest trochę dla niego samego. Ważne nie tylko dla miejsca, które go zatrudnia, które daje mu pracę. Pracownik motywowany negatywnie będzie realizował zadania, tak, żeby szef był zadowolony. Ale nie będzie wychodził też przed szereg i nie będzie wykonywał nic, co mogłoby zagrozić jego pracy nawet kosztem tego, że czasem, gdyby był trochę bardziej zmotywowany, trochę bardziej może nawet kreatywny, innowacyjny – to te efekty byłyby lepsze nie tylko dla osób, którym on świadczy usługi medyczne. Ale też przede wszystkim dla swojego pracodawcy. I z czego może wynikać taki problem? Braku motywacji tych naszych pracowników? No jakbyśmy mieli tak usiąść i wypisać je sobie na kartce, na pierwszym miejscu, na pewno będą pieniądze, zwłaszcza w naszej branży, gdzie my wiemy, że w zależności od tego, gdzie kto pracuje, w jakiej placówce, widełki zarobkowe mogą być naprawdę szerokie. Czasem jest tak, że taka osoba nie ma perspektyw możliwości pracy w żadnej innej placówce – no bo po prostu ich też nie ma i jest ufiksowana w swojej mniejszej, większej miejscowości do jakiegoś konkretnego pracodawcy. Taki pracownik może być też zniechęcony przez to, że bardzo długo tkwi w jakiejś skostniałej strukturze albo cały czas wykonuje powtarzalne czynności. Codziennie robi w pracy to samo. Będzie po prostu zdemotywowany. Bo ta praca będzie dla niego nie rozwojowa. On będzie po prostu mechanicznie wykonywał czynności, a praca w rehabilitacji powinna być kreatywna. Powinna wymagać ciągłej modyfikacji tego, co robimy, bo my tak naprawdę powinniśmy dostosowywać się do pacjenta, do jego aktualnych potrzeb, do jego aktualnych możliwości, a nie traktować każdego według jakiejś sztywnej procedury; że jeżeli pan przyjdzie dzisiaj do mnie w poniedziałek, wtorek, środę, czwartek i piątek – bo ma pan przepisane jakieś konkretne zabiegi. Fizykalne, manualne – to ja panu poświęcam tyle i tyle czasu, bo tyle panu refunduje służba zdrowia. Ja wiem, że to jest czasem trudne do zmiany. I w niektórych miejscach tego się nie da zmienić, ale to też trzeba brać pod uwagę. Z tego względu, że to jest dosyć silny demotywator. Z jednej strony terapeuta – pracownik medyczny – może mieć bardzo silną motywację wewnętrzną. I ona będzie przeważać nad wszystkim, bo on będzie chciał dobrze dla pacjenta, nawet jak nie do końca jest doceniany czy to finansowo, czy w jakikolwiek inny sposób, albo na przykład nie jest traktowany jak pełnoprawny członek zespołu, który udziela świadczeń medycznych, bo każdy z takich członków zespołu, czy to lekarz, czy terapeuta, czy ratownik medyczny czy pielęgniarz, pielęgniarka. Udzielają świadczenia medycznego w jakimś konkretnym wycinku, który jest akurat wtedy potrzebne temu pacjentowi. Jeżeli któryś z członków tego zespołu, czy to będzie terapeuta, czy to będzie ratownik, czy to będzie pielęgniarka czy lekarz, nie będzie traktowany właśnie jako członek taki integralny tego systemu, tej struktury, to na pewno będzie go to demotywowało – po prostu. Inna rzecz jest taka, że on z powodu czynników zewnętrznych: jak wygląda praca w takiej ośrodku, może być albo silnie zmotywowany, albo zdemotywowany. No bo pytanie jest takie: czy on w ramach swojej pracy może wykorzystywać na maksimum swoje możliwości, które zdobył, które umie, doszkolił się na dodatkowych kursach. Posiada jakąś ciekawą wiedzę, ale w obecnej sytuacji albo nie jest możliwe do wykorzystania – ta jego dodatkowa umiejętność lub umiejętności; albo nikt nie chce skorzystać z tych jego dodatkowych umiejętności, mimo że byłaby na to przestrzeń w tym miejscu, gdzie on pracuje i to też będzie silny czynnik w jedną stronę. Motywujący – w drugą – demotywujący. W zależności od tego, jak to wygląda.
Kwestie pokoleniowe
Sztandarowo, trzeba oczywiście też powiedzieć o tym, co przewija się pewnie w każdym podkaście, materiale na youtubie, czasopiśmie, poradniku internetowym i całej reszcie, która będzie mówiła o motywacji lub demotywacji, czyli tego, że mamy oczywiście różne literki. Różnie definiujemy pokolenia naszych pracowników czy są to X, Y, Z czy cokolwiek tam innego ktoś teraz wymyśli, czy to jest zasadne czy nie? Jakby to nie jest miejsce na to, żeby się nad tym rozwodzić. Ja nie jestem psychologiem i nie czuję się na siłach do tego, żeby oceniać, czy takie porównania są zasadne, czy nie. Tak samo nie będziemy tutaj rozważać tego, czy pandemia czy jakiekolwiek inne przyczyny zewnętrzne wpłynęły na tak zwane big quit, czy nie wpłynęły na masowe zmiany pracy przez pracowników, czy też nie, bo od tego są psycholodzy, od tego są fachowcy. I jak bardzo chciałbym to ugryźć po prostu z perspektywy naszej branży. Nie patrzeć na to, czy on dotyczy jakiegoś pokolenia osób, które ktoś kiedyś napisał, że są w odpowiednie literce i te oznaczenia literowe też są dosyć płynne, bo w jednym kraju pokolenie X może się kończyć w ‘79 roku, a winnym w połowie lat osiemdziesiątych. I to też nie do końca jest takie czarno-białe? Ja nie chcę tutaj korzystać z jakiejś kalki i szukać prostego rozwiązania, natomiast tak z mojej obserwacji mogę jedynie powiedzieć, że – to chyba można przyjąć bezpiecznie takie założenie – że każdy może być zdemotywowany, i każdego można zmotywować do pracy. To nie dotyczy, czy jesteśmy z jakiegoś konkretnego pokolenia, czy nie. Po prostu każdy, w zależności od tego, w jakim jest wieku, jakie ma doświadczenie życiowe, trochę inaczej musi zostać zmotywowany, albo trochę inaczej przejawia to, że jest zdemotywowany. I generalnie: im krótszy staż pracy ma dana osoba – można by przyjąć takie założenie – że tym łatwiej taka osoba może się zdemotywować, zwłaszcza na podstawie jakichś drobnych rzeczy, które ją spotkają na co dzień. Bo jest bardziej czuła na takie niuanse. A im dłużej ktoś pracuje, tym trudniej jest zobaczyć, że ta osoba jest zdemotywowana i często, niestety, następuje to dopiero w momencie, kiedy jest już za późno; bo taka osoba nie uzewnętrznia swoich emocji do końca, bo już tak długo pracuje, że mówi dobra, to też przeżyłem, ale w którymś momencie, kiedy ta ilość negatywnych emocji przekroczy pewien poziom graniczny. Kiedy zacznie kipieć ta woda pod pokrywką, nastąpi erupcja, to po prostu będzie dosyć spektakularna. Nie będzie taka drobna kropla, która by drążyła tą skałę. Jak już ją wydrąży, to sprawi, że ten wodospad pójdzie z całą siłą. Nie będzie tak powoli sobie kapał i my będziemy mieli czas, żeby rozwiązywać te problemy po kolei, jak one następują, bo niestety takie problemy trzeba rozwiązywać.
Jak sobie z tym poradzić – przykłady
Czy można temu zaradzić? Są na to różne sposoby. Na pewno każdy jakieś tam swoje motywy ma. Ja mogę podać przykład czy to z tej, czy z jakiejś innej branży. Mam takiego kolegę, który prowadzi już prawie 20 lat swój biznes. On jest i usługowy, i handlowy; i dostarcza sprzęt, i szkoli ludzi, i prowadzi warsztaty – i płatne, bezpłatne i zatrudnia kilkadziesiąt osób, które się zajmują ich sprzedażą i produkcją czegoś – wytwarzaniem elementów i rozliczaniem tego. Perspektywy są dosyć szerokie tam zatrudnienia, jak w każdym większym zakładzie pracy tak naprawdę. I on powiedział, że od jakiegoś czasu, zaczął robić coś troszeczkę innego, niż do tej pory. Po prostu zaczął regularnie spotykać się z pracownikami. Nie da się oczywiście tego zrobić co miesiąc, tylko trzeba sobie wyznaczyć jakieś interwały, no bo im więcej ich mamy, tym jest to trudniej zorganizować. I przy bardzo dużych strukturach trzeba też przerzucić tę odpowiedzialność na kierowników obszarów. No, bo samemu nie możemy tylko tym się zajmować, żeby rozmawiać o emocjach ze wszystkimi naszymi pracownikami. Jak zatrudniamy ze 100 lub więcej osób to jest awykonalne przecież. Natomiast on z tymi osobami, z którymi ma kontakt, po prostu rozmawia regularnie. I się pyta: co się podoba, co się nie podoba, czy jest wszystko w porządku? Czy chciałbyś coś zmienić? Jakby starasz się zbierać ten feedback. I albo my to sobie jakoś usankcjonujemy i ustrukturyzujemy i przerzucimy tą odpowiedzialność, że ona na różnych poziomach naszej firmy – jeżeli mamy na tyle dużą firmę, że potrzebujemy mieć wiele tych poziomów zarządzania – to przerzucimy i będziemy zbierać tą informację, albo nie zorientujemy się, że jest coś nie tak z naszymi pracownikami i dowiemy się o tym dopiero w momencie, kiedy niestety to wypowiedzenie złożą.
Proste zadanie, które pomoże zdiagnozować zespół
Oczywiście ktoś może teraz powiedzieć, że mi się tak fajnie opowiada, no bo jak ktoś siedzi po drugiej stronie mikrofonu, to zawsze może powiedzieć, że jest najmądrzejszy na świecie i prawi mi takie banały, z których nic nie wynika. No jakby dochodzimy do tego momentu, że możemy sobie spróbować pomóc wzajemnie. Ja mogę dać wam takie zadanie wstępne. Warto je zrobić. Ono jest fajne dla osób, które zmagają się z tym, albo wiedzą o tym, że za chwilę będą miały taki problem, że będzie problem z motywowaniem ich pracowników w ośrodku. Dobrze byłoby sobie po prostu usiąść. Na dłuższą chwilę. Kiedy nikt nam nie przeszkadza w pracy. Wiem, że to jest czasem trudne. I wypisać sobie na kartce, komputerze – jakkolwiek prowadzicie sobie zapiski – elementy, które mogą demotywować Waszych pracowników. Po prostu. Czy to jest najprostsza rzecz pod słońcem, bo na to zawsze każdy powie, że za mało zarabia, czyli wynagrodzenia, czy może kwestia jakiejś realizacji lub braku realizacji ich własnych celów rozwojowych, personalnych, jakichkolwiek lub braku możliwości realizacji celów takich, żeby były z korzyścią dla pacjenta. Czy mogą pomagać innym w ich pracy czy też nie? Czy mogą dzielić się wiedzą, czy jest na to wszystko przestrzeń? Czy mogą samodzielnie decydować o jakimś aspekcie procesu leczniczego, czy też nie – po spełnieniu oczywiście odpowiednich warunków. I jak wypisze się te wszystkie czynniki, które my tam znajdziemy. Mogą być nawet całkowicie absurdalne, na przykład, że nasz zespół ma mniej okien niż zespół z piętra niżej. Albo mamy niższe sufity. Takie rzeczy też się zdarzają, po prostu. Nie wszystkie my możemy zmienić, ale warto o nich po prostu wiedzieć, bo wtedy możemy sobie jakoś z nimi poradzić. To nie jest tak, że musimy wszystkim sufity wtedy podwyższać albo wykuwać dziurę pod nowe okno – tylko jakoś inaczej to rozwiązać. Na pewno jakieś rozwiązanie się znajdzie, jeżeli wiemy, że to jest problem, to możemy go zaadresować. Najgorzej jest o tym po prostu nie wiedzieć, ale jak już to wszystko spiszemy. To trzeba po drugiej stronie kartki wypisać sobie, na co my mamy realny wpływ i który z obszarów my możemy zmienić? Bo ja wiem, że nie wszyscy, którzy to słuchają, są właścicielami i mogą wszystko zmienić. Możecie być kierownikami, dyrektorami, którzy mają kogoś nad sobą, kogoś pod sobą, ale macie jakieś kompetencje co do zmiany pewnych obszarów, więc zastanówcie się, co możecie zmienić – realnie – czy możecie zmienić na przykład jakiś proces pracy lub wpłynąć na wysokość tego wynagrodzenia? Oczywiście też trzeba sobie wypisać te rzeczy, które są po prostu niezmienialne z powodu tego, że my pracujemy w jakimś systemie, strukturze – i tyle. I my to oczywiście możemy gdzieś tam naginać, zwłaszcza jeżeli głównym płatnikiem jest organizacja państwowa, ale my pewnych rzeczy tak diametralnie nie zmienimy, bo jesteśmy związani jakimś kontraktem. Są oczywiście jakieś dodatkowe formy wsparcia poza kontraktem, a to jest jakby temat na zupełnie inny odcinek. No i dobrze, i zrobiliście to, wypisaliście sobie wszystkie potencjalne demotywatory. Jesteście uzbrojeni w wiedzę. Wiecie dokładnie, co możecie, a czego nie możecie zrobić, więc tak naprawdę wiecie, co w rozmowie z pracownikami możecie im obiecać, a co nie? No bo to później trzeba się z takich rzeczy też wywiązywać.
Zadanie wykonane? Pogłębiamy diagnozę zespołu
Natomiast byłoby fajnie sprawdzić, czy to, co wypisaliście, ma jakieś przełożenie na rzeczywistość. Bo może wam się wydaje, że wiecie co demotywuje tych pracowników, a ich może demotywować coś zupełnie innego, na co nawet nie wpadliście, no bo niekoniecznie z nimi codziennie przebywacie przez cały dzień. Więc fajnie byłoby zrobić taki 2. Etap tego zadania: porozmawiać z pracownikami. Wypytać ich. W formie 1 na 1, o to, co im leży na tej przysłowiowej wątrobie, a co nie? Po prostu tylko trzeba przy takiej rozmowie zawrzeć kontrakt, że to będzie rozmowa tylko między wami. I to, co sobie powiecie, będzie między wami. Jeżeli macie nad sobą kogoś, to nie będziecie tego przekazywać w innej formie niż zanonimizowanych wyników osobom wyżej. No, bo też musicie zapewnić bezpieczeństwo swoim pracownikom. I musicie tego kontraktu dotrzymać. Alternatywnie – jeżeli nie czujecie się na siłach, żeby przeprowadzić takie rozmowy, można wtedy zaprosić konsultanta z zewnątrz. Czy nas, czy jakąkolwiek inną firmę konsultingową, która prowadzi miękkie szkolenia pracowników – znajdziecie taką na pewno spokojnie, jeżeli nie chcecie wejść na naszą stronę internetową. I wtedy wynajmijcie takiego zewnętrznego konsultanta, żeby to zrobić, tylko go musicie dobrze przedstawić i opowiedzieć, jaki będzie cel tego badania; obiecać, że te rzeczy nigdy nie będą wykorzystywane przeciwko pracownikom. A ten konsultant nie będzie po każdej rozmowie wysyłał wyników bezpośrednio z imieniem, nazwiskiem i stanowiskiem osoby, którą właśnie odpytał do Was, czy do jakiegokolwiek innego przełożonego w tej firmie. Tylko, że wam przekażę zestawienie takie anonimowe i zbiorcze, co tam się dzieje? No bo wtedy jest szansa na to, że ci pracownicy się wam po prostu otworzą i powiedzą natomiast, jeżeli nie dopełnicie tego kontraktu. I złamiecie to przyrzeczenie, i będziecie wykorzystywać te informacje w sposób negatywny dla pracowników – to będzie pierwszy i ostatni raz, kiedy oni wam powiedzieli prawdę. Po prostu. Więc tego kontraktu warto jest po prostu dotrzymać, bo korzyści, które będą z tego płynęły – jak się dowiecie, z czym oni mają tak naprawdę problem – i jak mówię, to są czasem całkowicie absurdalne rzeczy: że na przykład jeden zespół ma ekspres do kawy, a drugi musi sobie robić sypaną, bo takie rzeczy się zdarzają, autentycznie. Mogą naprawdę w bardzo prosty sposób poprawić jakość: pracy i relacji międzyludzkich w waszym ośrodku. Jak my sobie ten element układanki poukładamy. Będziemy wiedzieli dokładnie, co boli naszych ludzi na tej próbce całej naszej firmy. Wiemy, co się dzieje – możemy zacząć wprowadzać te jakieś drobne zmiany, przetestować coś drobnego. Nie wiem, wyszło nam 10 problemów, które są, zróbmy sobie z nich jakąś małą gradację. Powiedzmy, dobra, rozwiąże problem numer 1, 2 i 4. Bo je jestem w stanie wdrożyć w ciągu najbliższych 2 tygodni, zobaczyć to daje efekt. Przetestuj, zobacz, jak to będzie działało. Natomiast jeżeli się okaże, że wdrożyłeś te zmiany, albo wdrażasz te zmiany i widzisz, że coś nie działa, że dalej jest coś nie tak. Mimo że usunąłeś te wszystkie przeszkody, którzy pracownicy zgłaszali grupowo, indywidualnie, jakkolwiek i nadal, kurczę, oni nie chcą współpracować lub widzisz, że tej motywacji nie ma. No to trzeba by przejść, jakby krok dalej. Ten krok dalej można nawet wykonywać zamiast tego poprzedniego.
Ciąg dalszy – sprawdźmy jeszcze silne strony naszego zespołu
Może się to wydawać absurdalne, ale jeżeli poprzedniego kroku nie wykonujesz, bo już znasz silne i słabe strony pracowników i wiesz, co ich prawdopodobnie boli, nie bierzesz wtedy konsultanta. To zacznij się zastanawiać nad tym, żeby może w jakiś prosty sposób ocenić szansę na ponowne zmotywowanie twojego pracownika. Można to zrobić w bardzo prosty sposób. Albo ty, albo znowu – konsultant – jeżeli kogoś takiego wynajmiesz do takiej pracy. Narysuj sobie na kartce kwadrat – po prostu – taki większy, tak na pół kartki powiedzmy A4 – kartki do ksera – i podział ten kwadrat na 4 części, i wrysuj w niego na środku plusik, tak żeby mieć 4 mniejsze kwadraty – dwa na górze, dwa na dole. Dolną linię, która tworzy kwadrat, napisz na niej chęci po prostu, a na pionowej umiejętności. Po co to zrobić? No bo jak już wdrożyłeś te systemowe zmiany, które miały być remedium na wszystko, ale nadal coś nie działa. Chcemy podrążyć sobie trochę głębiej i teraz mając tą twoją mapę 2 X 2 – tak to nazwijmy. Tak naprawdę z angielskiego jest to matryca 2 X 2, value map 2×2 – jakkolwiek to wpiszecie w Google zobaczycie miliony przykładów, jak w różnych obszarach zarządzania organizacją się stosuje takie mapy, mniejsze, większe, żeby to sobie rozpisać. No i mamy na dole chęci, na górze mamy umiejętności i spróbujmy sobie umiejscowić tego pracownika na tej mapie. Czy on ma na przykład? Mało chęci i mało umiejętności – to będziemy wtedy w lewym dolnym rogu; albo będzie miał mało chęci do pracy, ale duże umiejętności. No to będziemy w lewym górnym. Może być tak, że ma bardzo duże umiejętności, bardzo dużo chęci, ale może być 4 sytuacja, że no niestety, ma mało umiejętność, ale dużo chęci do pracy. Jakby jak ocenimy, czy to pracownika całościowo na tej podstawie; czy jeżeli go dobrze znamy, to ocenimy kilka cech, które go charakteryzują? Nie wiem: umiejętność pracy z pacjentem ortopedycznym, neurologicznym, umiejętność prowadzenia rzetelnej dokumentacji medycznej. Umiejętność rozmowy z pacjentami i namawiania ich na przykład na dodatkowe zabiegi – wybierzcie sobie, co jest dla was ważne w organizacji, żeby wasz ośrodek funkcjonował sensownie. To wy wiecie to najlepiej, nie ja. Tak naprawdę musicie sobie to przepracować. To możecie to wtedy opisać. Czy on coś potrafi, czy o jemu się chce to robić jemu lub jej – temu pracownikowi. I teraz tak – jeżeli mamy tą tabelkę, jesteśmy w tym lewym dolnym rogu. Jak go sobie wypiszecie? Wejdziecie za jakiś czas na naszej stronie to znajdziecie to w zakładce do pobrania. Zobaczycie tam sobie, że ma ktoś małe umiejętności, ale dużo chęci – to trzeba taką osobę po prostu wziąć i douczyć tego, co jej brakuje. No bo skoro chce pracować, ale się na tym nie zna, no to może da się ją podszkolić tak, żeby jej się dobrze pracowało. Docelowo chcemy pójść w prawy górny róg tej układanki, gdzie jest wszystko ok, czyli mamy wysokie umiejętności i wysokie chęci. Tam ewentualnie to jeżeli pracownik zaczyna coś psioczyć, to się zastanówmy czy nie renegocjować z nim jakichś warunków współpracy? Ale to takich pracowników samych byśmy chcieli mieć, jak zarabiają na ośrodek. A może być tak, że ktoś jest w lewym górnym rogu, czyli ma dużo umiejętności i mało chęci. No to tego to kurde trzeba zmotywować, bo inaczej jest bez sensu. Nie wykorzystuje w pełni swoich umiejętności, bo coś go boli. Ale jeżeli pracownik jest w lewym dolnym Rogu, mam mało umiejętności i mało chęci. I nie widzimy sposobu, niestety, ani, jak go doszkolić ani jak go zmotywować, bo może być tak, że on jest nienaprawialny. Czasem najpierw wystarczy kogoś doszkolić, żeby on później nabrał chęci – to jest taka dobra ścieżka. Jeżeli damy mu kopa motywacyjnego, że nagle będzie miał dużo chęci do pracy, ale on i tak nie będzie umiał wykonać tych zadań, bo nie będzie miał umiejętności – to jest bez sensu ścieżka; najpierw szkolimy, potem motywujemy – nigdy na odwrót; ale jeżeli po szkoleniu dalej jest tak samo i on nie chce, ona nie chce. No to czasem jest tak, że trzeba taką osobę niestety uwolnić na rynek pracy, bo nie wszystkich jesteśmy w stanie też zmotywować. I tyle. Gratuluję. Zrobiliście sobie matrycę 2 X 2, oceniliście swoich pracowników i jesteście w stanie sami ocenić, w którą stronę z nimi dalej pracować, żeby wasz ośrodek się rozwijał, żeby miał coraz więcej pacjentów. Coraz więcej przychodów, i żeby wszyscy byli zadowoleni.
Zamiast zakończenia
Czy to jest proste? Czy to jest trudne? Odpowiedź należy tylko do was. Jeżeli macie problem lub zastanawiacie się, czy lub jak zastosować jedną z metod, które opowiedziałem w tym odcinku, napiszcie do mnie, skorzystajcie z formularza bezpłatnej konsultacji. Jeżeli uważacie, że są jakieś czynniki, które motywują lub demotywują pracowników lub sami jesteście pracownikami, coś Was boli też zachęcam do kontaktu, czy to za pomocą bezpłatnej konsultacji, czy przez Linkedina na stronie skyfi.pl jest link do mojego profilu. Zaczepcie mnie w wiadomości prywatnej – bardzo chętnie z wami się wymienię doświadczeniem. Może za jakiś czas będę musiał nagrać drugi odcinek, gdzie powiecie: człowieku, te wszystkie rzeczy, o których mówiłeś, że ludzi demotywują, to już są dawno nieaktualne. A może podpowiecie mi coś takiego, czego nie powiedziałem? Wtedy nagramy uzupełnienie tego odcinka i zrobimy., np.: Lista największych demotywatorów w rehabilitacji roku 2022. Kto wie? To tyle w dzisiejszym odcinku dziękuję wam bardzo za wysłuchanie. Chętnie poznam wasze opinie na temat tego materiału, czy też poprzednich odcinków, więc zachęcam do dyskusji i wymiany poglądów, jakiejś interakcji przez maila, Facebooka, telefon – jakakolwiek forma będzie dla was odpowiednia.
Cześć i czołem.
